侯为贵:创新者华丽蜕变

发布时间:2010年09月26

  首创“国有控股、授权经营”的经营机制的侯为贵,从1997年到现在,在以他为总裁的13年间,中兴通讯从一个原始投资300万元的来料加工企业发展成为主营业务收入600多亿元的国家重点高科技企业,被誉为中国通讯行业的领军企业之一;中国最早实施国际化战略进军国际市场的通讯设备制造企业。

  1985年,深圳特区成立6年。对于经济特区最初的质疑甚至指责在1984年邓小平亲赴深圳考察之后烟消云散,而其独特的开放式经济体制则被彻底解放。这样一片神奇之地也吸引了大批渴望开创事业的有志之士。侯为贵便是其中之一。

  那年他42岁,身为航天系统陕西691厂技术科科长的侯为贵1984年在深圳正式“下海”。谁也未曾想到,1985年从侯为贵手中降生的中兴通讯会从当时投资仅300万元的小厂房成长为今天年收入达数百亿的巨无霸。

  “中兴已经在海外市场拼搏了14年,业务扩展到140多个国家和地区。我们今年上半年的收入为300多亿元,在欧美高端通信运营商市场增长超过45%。”中兴通讯创始人、现任董事长侯为贵向时代周报表示。

  蜕变:从来料加工到通讯制造

  侯为贵做过老师,后来进入航天部在西安的一家军工企业691厂,从一名技术人员一直做到副总工。1984年,42岁的侯为贵带着691厂的几个人南下创业。

  “很多知识分子还是希望通过知识、科技使国家得到发展。但是,这个愿望到了改革开放之后才真正得到体现和实现。”谈到自己创业的原动力,侯为贵如是表示。

  其实,当时国外的东西进入中国国门的渠道并不多,香港是主要渠道之一,而深圳是离香港最近的地方,因此,侯为贵选择在深圳成立中兴半导体公司—中兴通讯的前身。

  最初的中兴是由691厂和长城工业深圳分公司(后并入深圳广宇工业公司)及香港一家电子贸易公司合资成立。中兴半导体有限公司注册资金为280万元人民币,691厂占总股本的66%。

  侯为贵当时曾有一个构想,那就是把中国的IC企业做得规模更大、更有竞争力。但是,由于无法获得投资,而IC行业又是资本密集型行业,所以起步非常困难,只能通过低投入、快产出的业务来积攒资源。

  “当时我们不希望让国家或者我们的母体企业花更多的钱,给它们带来风险,只能靠自己滚动发展。这样的话,我想这些国有企业就不会进行太多的干预,而且它也没有太大的包袱。”侯为贵在接受媒体采访时表示。

  迫于生存压力,中兴最初选择做来料加工,也就是在对电话机的加工中,侯为贵渐渐对通讯产业有了深入了解。他看到,发达国家通讯的基础设施在国民经济里面占比很大,而当时的中国通讯产业甚至连电话都还未普及。

  差距也同时意味着潜力。于是,中兴开始从电话机逐步渗透到整个通讯领域,完成了一次华丽的转型。

  爆发:“国有民营”模式推动成长

  谈到中兴,话题总是离不开其掌门人侯为贵首创的“中兴模式”—“国有民营”。不可否认,在中兴的成长中,体制创新是最重要的推手。

  1990年,中兴的首款数字交换机投产,企业开始了爆发性增长。而当蛋糕渐渐做大时,股东们也渐渐陷入利益分配的纠葛当中。到了1992年,中兴股东之间的“暗战”已经毫不遮掩地被搬到了台面上,已经严重影响到了中兴的发展。

  眼看着自己辛苦创立的企业陷入了危险边缘,以侯为贵为首的中兴元老在失望之余也开始全力挽救中兴。而产权改革则是其力挽狂澜的武器。

  1992年底,由侯为贵主导的一系列令人眼花缭乱的资本运作开始在中兴上演。

  首先,侯为贵联合中兴半导体的主要技术骨干自筹资金成立了一家民营企业“中兴维先通讯设备有限公司”(以下简称“中兴维先”);1993年,“中兴维先”与691厂和深圳广宇工业(集团)公司共同投资组建了“深圳中兴新通讯设备有限公司”(以下简称“中兴新”),注册资金300万元,两家国有企业控股51%,民营企业“中兴维先”占股份49%,完成了中兴历史上第二次产权改革。

  在1993年的这次重组中,侯为贵主导创立了一种新的模式,即合资企业由“中兴维先”承担经营责任,即是日后被奉为经典的“国有控股,授权(民营)经营”的模式,侯为贵将其称为“国有民营”模式。

  在这种模式下,国有股东控股的董事会与经营者签订“授权经营责任书”,规定经营者须保证国有资产按一定比例增值。若经营不善,经营者须以所持股本和股本分配收益抵押补偿;若超额完成指标,则获得奖励。

  “中兴新成立以后,我们的国有股东没有派人来管理。为了保证国有股东的收益,我们就想了这个办法,由民营方来管理。按照办法的约定,国有企业实际上是旱涝保收,这样的话,他们觉得对他们还是比较有利的,也能促进发展,所以叫‘国有民营’,就是这么一个来由。”侯为贵回忆这一独创模式时说道。

  1997年10月,“中兴新”改组为“深圳市中兴通讯股份有限公司”,并在深交所上市。这次产权改革成就了今天国有法人控股、多元化经济成分并存的中兴通讯。

  突破:做世界级通讯设备商

  “目标要集中,类别不能太宽。我们是专注在通信设备制造领域的,但如果你在这个行业只做一两个产品,那就走向了另外一个极端。一旦这一两个产品不行了,你就没路走了。”侯为贵向时代周报记者如是分析。

  1992年,国内200多家小型交换机企业由于没有自主技术纷纷倒闭。而中兴却通过自主研发的万门程控交换机,不仅打破了当时“七国八制”进口厂商长期垄断中国固定电话网络设备的格局,而且在行业洗牌中获得迅速壮大。

  1996年,国家通信网发展的规划为中兴打开了多元化产品大门。在经过对政策、市场及自身实力的考量后,侯为贵决定突破单一的交换设备产品线,向交换、接入、传输、视讯等多领域发展。

  2000年前后,当中国逐渐步入移动通信时代时,中兴也开始了业务的转型,确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。

  在这段时期中,最为人称道的是中兴的小灵通技术,它使中兴在2001年全球通信业陷入低谷时仍保持了稳健的增长,牢牢支撑了整个公司的发展。

  “这个技术对当时的中国很适用,特别是移动跟固网分家以后,固网运营商没有移动牌照,这个无线接入对它来讲对于其生存和发展都有很大的关系,所以两个固网运营商(当时的中国电信和中国网通)对这个技术非常认可。我们抓住了这个机会,对市场也是一个非常准确的需求,所以能够在商业运营上比较成功。”侯为贵说。

  2001年,中兴通讯在联通CDMA建网初期,依靠自主研发的全套民族品牌设备首次取得中国移动通信网络建设大规模的市场份额,使公司获得了支持研发和高速增长所需的现金流。

  从结果上看,这种策略已使得中兴通讯在错综复杂的经济变化中把握住了国内3G的重要机遇。从此,手机、国际化和3G成为中兴的三大核心战略。目前,中兴通讯在3G、NGN、宽带数据、光传输等技术领域均已达到国际先进水平。

  在2009年中国TD-SCDMA、CDMA、WCDMA三种制式的3G市场公开招标中,中兴一举获得36%的综合市场份额,成为中国最大的3G网络设备提供商。而且,在未来的 LTE和4G的研究中,中兴也已经成立了一支3000人的研发队伍。

  发展壮大之后,中兴的眼光已经瞄向了更广阔的全球市场。目前,中兴在美国、印度、瑞典等地的4个研究机构除承担软交换、CDMA、WCDMA等研发工作之外,还负责跟踪世界最新技术成果与前沿技术发展方向。

  “中兴通讯已经成功进入了全球100家顶级电信运营商的前50名,国际化收入占到公司总收入的六成以上。”侯为贵表示。

  但他同时表示,中兴未来还是要在西欧、北美要有规模的提升,这样才能够真正成为全球通讯行业的主导企业。

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